库存是企业重要的流动资产，其管理水平直接影响企业资金周转率和运营效率。为确保库存数据的准确性、及时性和完整性，防止资产流失，建立科学规范的库存盘点管理制度至关重要。该制度旨在通过标准化的流程和明确的职责，实现账、卡、物三者相符，为采购、生产和销售决策提供可靠依据。本文将提供三篇不同侧重点的《库存盘点管理制度》范文，以供参考。
篇一：《库存盘点管理制度》
第一章 总则
第一条 目的
为规范公司库存物资的盘点管理工作，确保公司库存物资的准确性、安全性及完整性，实现账实相符，提高库存周转效率，降低运营成本，及时发现并处理库存管理中存在的问题，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于公司所有库存物资的管理，包括但不限于原材料、辅助材料、在制品、半成品、产成品、包装物、低值易耗品、备品备件等。公司所有与库存管理相关的部门，如仓储部、财务部、生产部、采购部、销售部等，均需遵照本制度执行。
第三条 定义
- 库存盘点：指为查明库存物资的实际数量、状态和存放地点，而对库存物资进行清点、核对、记录和调整的作业活动。
- 账面库存：指企业信息管理系统（如ERP、WMS）或手工账簿中记录的库存物资数量。
- 实际库存：指通过实地盘点所确定的库存物资的实际在库数量。
- 盘点差异：指实际库存与账面库存之间的差额，分为盘盈（实际库存大于账面库存）和盘亏（实际库存小于账面库存）。
- 盲盘：指盘点人员在不被告知账面库存数量的情况下进行的盘点作业。
第四条 基本原则
- 准确性原则：盘点过程必须力求数据精准，真实反映库存状况。
- 全面性原则：盘点范围需覆盖所有库存物资，无遗漏、无死角。
- 及时性原则：盘点活动需按计划定期或不定期进行，盘点结果需及时处理与反馈。
- 责任明确原则：各部门、各岗位在盘点工作中的职责必须清晰界定。
- 监督制衡原则：盘点过程应有非仓储管理部门（如财务部）进行监督，确保盘点过程的公正与客观。
第二章 组织与职责
第五条 盘点组织机构
公司成立盘点领导小组，作为盘点工作的最高决策机构。
- 组长：由主管副总经理或财务总监担任，全面负责盘点工作的组织、协调与决策。
- 副组长：由财务部经理和仓储部经理担任，负责盘点工作的具体策划、部署和实施监督。
- 成员：由生产部、采购部、销售部、信息技术部等相关部门负责人组成，负责协调本部门资源，配合盘点工作。
盘点领导小组下设盘点执行办公室，设在财务部，负责盘点方案的制定、人员培训、过程监督、数据汇总及报告撰写等日常工作。
第六条 部门职责
- 财务部：
a. 牵头组织盘点工作，制定详细的盘点计划与方案。
b. 负责盘点前的账务冻结，打印盘点清单（不含数量），确保账面数据的准确性与唯一性。
c. 派员担任监盘人或复盘人，对盘点过程的规范性、数据的真实性进行监督。
d. 负责盘点数据的最终汇总、核对，编制《盘点差异表》。
e. 牵头组织对盘点差异的原因进行调查分析，提出处理建议，并根据审批结果进行账务调整。
f. 负责盘点相关资料的归档与保管。 - 仓储部：
a. 盘点工作的主要执行部门。
b. 负责盘点前的仓库整理、区域划分、物料标识，确保盘点现场“物清、帐清、场地清”。
c. 组织盘点人员（初盘人）对所有库存物资进行清点、称重或计量。
d. 负责在盘点卡上准确填写物料信息和初盘数量，并确保盘点卡在盘点物料上的正确放置与回收。
e. 配合财务部及其他部门对盘点差异进行复核与原因查找。
f. 根据盘点结果，对仓库的库位、标识、物料堆放进行优化调整。 - 生产部/采购部/销售部：
a. 盘点前，负责清理与本部门相关的在途、暂存、外协加工、借出等物料，并提供清晰的清单给财务部和仓储部。
b. 派员参与相关物料的辨识与确认，特别是在制品、专用料等。
c. 协助分析与本部门业务相关的盘点差异原因。 - 信息技术部：
a. 负责盘点期间信息系统的技术支持，确保系统的稳定运行。
b. 根据盘点计划，执行系统库存数据的冻结与解冻操作。
c. 协助进行盘点数据的导入、导出及系统账务调整的技术操作。
第三章 盘点类型与周期
第七条 全面盘点
- 定义：对公司范围内的所有库存物资进行全面、彻底的清点。
- 周期：每年至少进行一次，通常在会计年度末进行。公司也可根据管理需要（如更换管理层、重大审计前）安排临时全面盘点。
第八条 循环盘点（Cycle Counting）
- 定义：一种“以盘代管”的日常盘点方式，将库存物资按重要性、价值、周转率等因素进行分类（如ABC分类法），对不同类别的物资设定不同的盘点频率，每天或每周对一小部分库存进行盘点。
- 周期：
a. A类物资（价值高、周转快）：每月盘点一次或多次。
b. B类物资（价值中等、周转一般）：每季度盘点一次。
c. C类物资（价值低、周转慢）：每半年或每年盘点一次。
循环盘点计划由仓储部制定，报财务部备案后执行。
第九条 专项盘点
- 定义：针对特定目的或特定范围的物料进行的盘点。
- 类型：
a. 针对特定物料（如贵重物资、滞销物资、关键物料）的盘点。
b. 仓库管理人员或岗位发生变动时的交接盘点。
c. 发生重大损毁、盗窃等事件后的专案盘点。
d. 配合外部审计或监管机构要求的盘点。
第四章 盘点流程与方法
第十条 盘点准备阶段
- 制定方案：盘点领导小组办公室（财务部）根据盘点类型，提前制定详细的《库存盘点实施方案》，内容包括盘点目的、范围、时间安排、人员组织、职责分工、盘点方法、应急预案等。方案需经盘点领导小组审批。
- 盘点培训：组织所有参与盘点的人员进行培训，讲解盘点方案、盘点方法、盘点卡填写规范、安全注意事项等，确保全员理解并能正确执行。
- 现场准备：仓储部负责在盘点开始前完成仓库的整理整顿工作。包括：
a. 所有入库、出库、调拨、退货等业务单据在盘点截止时间点前处理完毕并录入系统。
b. 物料按区域、货架、库位码放整齐，标识清晰，便于清点。
c. 清理盘点区域内的非库存物品。
d. 对待盘点区域进行物理隔离，悬挂“盘点中，暂停收发”的标识。 - 物料准备：准备充足的盘点工具和物料，如统一编号的盘点卡（一式三联）、封条、计算器、照明设备、计量工具、笔、盘点清单等。
- 系统准备：信息技术部与财务部确认盘点截止时间点，对系统库存进行“冻结”，即在该时间点后，停止所有与库存数量变动相关的系统操作，并导出一份完整的账面库存数据作为盘点底稿。
第十一条 盘点实施阶段
- 成立盘点小组：通常每个盘点小组由2-3人组成，至少包括一名初盘人（仓储部员工）和一名复盘人/监盘人（非仓储部员工，如财务人员）。
- 盘点方法：
a. 采用“盲盘”方式进行初盘。盘点人员使用盘点卡对实物进行清点，盘点卡上只填写物料编码、名称、规格、存放位置和实际盘点数量，严禁事先参考账面数量。
b. 盘点卡管理：采用“一物一卡”或“一库位一卡”的原则。盘点人员清点完毕一个物料/库位后，将盘点卡（第一联）放置在实物上，表示该区域已盘。
c. 初盘：盘点小组从指定区域开始，按从上到下、从左到右的顺序逐一盘点，确保不重盘、不漏盘。完成一个区域后，小组负责人在区域平面图上进行标记。
d. 盘点卡回收：初盘结束后，由指定人员（通常是复盘人或监盘人）统一回收所有盘点卡（第二联），并核对发放的盘点卡编号是否全部收回。第一联仍留在实物上。
e. 复盘/抽盘：复盘人对初盘结果进行复核。复盘可以是对所有物料进行100%复盘，也可以是根据物料价值、历史差异率等因素进行重点抽盘（抽盘比例不低于20%，A类物料必须100%复盘）。复盘人员在盘点卡上记录复盘数量。若初盘与复盘数量不一致，需立即进行第三次联合盘点，直至确认最终数量。
第十二条 盘点数据处理阶段
- 数据录入：盘点结束后，由财务部指定人员将回收的盘点卡（第二联）上的最终盘点数量录入《盘点数据录入表》中。录入时应有另一人进行核对，确保录入的准确性。
- 数据汇总与比对：将录入的实际盘点数据与盘点前冻结的系统账面数据进行比对，生成《盘点差异明细表》。该表需详细列出物料编码、名称、规格、单位、账面数量、实盘数量、差异数量、差异金额、差异率等信息。
- 解除冻结：在确认所有盘点数据录入无误后，通知信息技术部解除系统库存冻结，恢复正常的出入库业务。
第五章 差异处理与责任认定
第十三条 差异复核
对于《盘点差异明细表》中出现的差异，必须进行严格的复核。由财务部牵头，组织仓储部、生产部等相关部门人员到现场，根据盘点卡（第一联）和盘点底稿，对差异物料进行重新核对。重点检查是否存在以下问题：
- 盘点过程中的计数、计量错误。
- 物料编码、规格识别错误。
- 单据处理不及时或错误（如已发货未销账，已入库未记账）。
- 存放位置错误，导致在初盘中漏盘或重盘。
第十四条 差异原因分析
复核后仍然存在的差异，需成立差异调查小组，深入分析产生差异的根本原因，并编制《盘点差异原因分析报告》。可能的原因包括：
- 盘盈原因：供应商多发货未发现、生产超耗退回未入账、客户退货未入账、物料代码混淆等。
- 盘亏原因：供应商少发货未发现、生产损耗超标、发货错误（多发）、产品损坏/变质未及时报废、盗窃、计量误差累积等。
第十五条 差异处理审批
《盘点差异原因分析报告》需根据公司审批权限进行上报。报告中需明确差异物料的具体情况、原因分析、责任认定以及建议处理方案（如报废、索赔、责任人赔偿、账务调整等）。
- 盘盈：经审批后，按评估价值或暂估价值作“待处理财产溢余”处理，查明原因后再转入相应科目。
- 盘亏：
a. 属于正常损耗（定额内）的部分，经审批后计入管理费用或生产成本。
b. 属于非常损失（如自然灾害、意外事故），扣除保险赔偿和残值后，计入营业外支出。
c. 属于管理不善、人为责任造成的损失，应追究相关责任人的经济责任，并根据审批结果进行账务处理。
第十六条 账务调整
财务部必须依据经过正式审批的盘点差异处理文件，及时进行账务调整，确保账实相符。所有盘点及差异处理的相关文件，包括盘点方案、盘点卡、盘点汇总表、差异报告、审批文件等，均需整理成册，归档保存，以备查验。
第六章 附则
第十七条 本制度由公司财务部负责解释。
第十八条 本制度自发布之日起生效。以往相关规定与本制度不符的，以本制度为准。
篇二：《库存盘点管理制度》
第一部分：总纲
1.1 目的与意义
为了实现对公司库存资产的精确化管理，确保库存信息流与实物流的高度统一，本制度旨在建立一套标准、高效、可操作的库存盘点作业规程。通过规范化的盘点活动，达到以下目的：
- 验证库存记录的准确性，维护ERP系统数据的可靠性。
- 发现并解决库存管理中存在的潜在问题，如物料积压、损耗、错放等。
- 为财务核算、成本控制、采购计划和生产调度提供真实的数据支持。
- 明确盘点各环节的责任，提升全员的库存管理意识和责任心。
1.2 适用对象
本制度适用于公司所有仓储区域内的全部存货，以及所有参与、监督、管理盘点工作的部门与个人。
1.3 核心原则
- 计划性原则： 任何盘点活动必须预先制定周密的计划，并严格按计划执行。
- 流程化原则： 盘点工作必须遵循本制度设定的标准操作流程（SOP）。
- 客观性原则： 盘点过程追求客观、公正，数据采集以实物为唯一依据，杜绝估算和臆断。
- 追溯性原则： 所有盘点记录、差异分析及处理过程必须文件化，确保可追溯、可审查。
第二部分：盘点操作标准作业程序（SOP）
2.1 阶段一：盘点准备（P-Phase）
此阶段是盘点成功的基础，所有准备工作需在盘点正式开始前24小时完成。
2.1.1 成立盘点项目组
- 总指挥： 1名，由仓储部或财务部经理担任，负责全面协调。
- 数据组： 2-3名（财务部），负责盘点前账面数据准备、盘点后数据录入与核对。
- 执行组： 若干小组，每组2人（1名仓储部员工作为盘点员，1名其他部门员工作为见证员），负责具体区域的实物清点。
- 技术支持组： 1-2名（IT部），负责系统保障。
2.1.2 盘点前现场整理（5S标准）
- 整理（Seiri）： 清理盘点区域，将非库存品、杂物、报废品移出盘点范围，或明确标识隔离。
- 整顿（Seiton）： 所有物料按指定库位码放整齐，做到“物有其位，位有其标”。确保物料标签（含品名、规格、料号）清晰、准确，朝向外侧，便于识别。
- 清扫（Seiso）： 打扫仓库环境，确保盘点区域干净明亮，无安全隐患。
- 清洁（Seiketsu）： 制度化维持以上3S成果。
- 素养（Shitsuke）： 对仓管员进行再培训，强调按规定存放物料的重要性。
2.1.3 物料与单据截断
- 单据截止： 仓储部需在盘点开始前，完成所有待处理的出入库单据的实物操作和系统录入。财务部与仓储部共同确认单据截止点。
- 实物冻结： 盘点期间，所有盘点范围内的物料停止一切收、发、转、退等移动操作。盘点区域需用警戒线或标识牌进行物理隔离。
2.1.4 盘点工具准备
- 盘点标签/盘点卡： 预先印制并连续编号，分发给各执行小组，并记录编号范围。
- 计量设备： 电子秤、磅秤、卷尺等需提前校准，确保精度。
- 辅助工具： 手电筒、计算器、对讲机、梯子、夹板、笔等。
- 盘点底稿/清单： 由数据组从系统中导出，但分发给执行组的清单不应包含账面数量。
2.2 阶段二：盘点实施（D-Phase）
此阶段是数据采集的核心环节，要求操作精准、记录规范。
2.2.1 盘点启动会
- 盘点开始前，总指挥召集所有参与人员开短会，重申盘点纪律、流程、安全事项，分发工具和任务区域。
2.2.2 初盘操作规程
- 清点方式： 执行小组进入指定区域，采用从高到低、从里到外的顺序，对每个库位、每堆物料进行清点。
- “二人制”原则： 盘点员负责清点数量，见证员负责核对物料信息并记录在盘点卡上。两人共同确认数量后，在盘点卡上签字。
- 盘点卡使用：
- 清点一个SKU（最小库存单位）后，立即填写一张盘点卡。
- 盘点卡上必须清晰、完整地填写：盘点日期、物料编码、物料名称、规格型号、单位、存放库位、盘点数量、盘点员及见证员签名。
- 将盘点卡（撕下第一联或使用不干胶标签）粘贴在已盘点物料的醒目位置。
- 执行小组负责人需确保本区域内所有应盘物料均已贴上盘点卡。
2.2.3 复盘与抽盘操作规程
- 复盘： 由另一组盘点人员或专门的复盘小组，对已完成初盘的区域进行核对。他们将独立清点数量，并与初盘人员留在盘点卡上的记录进行比对。
- 差异处理： 若复盘数量与初盘数量不符，两组人员需立即进行现场联合重盘，找出差异原因（如计数错误、单位换算错误等），确认最终数量并更新记录。
- 抽盘： 总指挥或财务监盘人员，在盘点过程中随机抽取已盘点或未盘点的物料进行独立清点，以检验盘点工作的整体质量和准确性。
2.2.4 盘点卡回收与检查
- 所有区域盘点结束后，由数据组统一回收盘点卡（第二联）。
- 回收时需严格核对盘点卡的编号是否连续、完整，是否有遗漏。
- 检查每张盘点卡的填写是否规范，信息是否齐全，签名是否完整。
2.3 阶段三：数据处理与分析（C-Phase）
此阶段是将盘点实物数据转化为有效管理信息的过程。
2.3.1 数据录入与核对
- 数据组将回收的盘点卡数据，双人背对背录入电子表格或盘点系统中，以防止录入错误。
- 系统自动或手动将实盘数据与账面数据进行比对，生成《库存盘点差异报告》。
2.3.2 差异查找与确认
- 初步排查： 对差异较大的项目，数据组首先检查是否存在数据录入错误、单位换算错误、物料编码张冠李戴等情况。
- 现场复核： 对于初步排查后仍存在的差异，由总指挥组织相关人员（仓管、财务、生产等）返回现场，根据盘点记录找到原始物料，进行实地重盘确认。同时，追查盘点截止点前后的单据，看是否存在记账时间差问题。
2.3.3 差异原因分析
- 针对已确认的最终差异，组织召开差异分析会。
- 遵循“5W1H”原则（What, Why, Who, Where, When, How）深入挖掘每一项差异的根本原因。
- 将原因归类，如：收货环节错误、发料环节错误、系统操作错误、正常损耗、品质变异、管理漏洞等。
2.4 阶段四：调整与改进（A-Phase）
此阶段是盘点工作的闭环，旨在解决问题并防止再发。
2.4.1 差异处理与账务调整
- 依据差异分析结果和责任认定，编制《盘点差异处理审批单》，按公司财务审批流程逐级上报。
- 审批通过后，财务部依据审批单进行账务调整，确保账实相符。仓储部根据调整结果更新库存台账或系统数据。
2.4.2 撰写盘点总结报告
- 盘点总指挥负责撰写《库存盘点总结报告》，内容应包括：
- 盘点基本情况（时间、范围、参与人员）。
- 盘点结果概述（库存总金额、整体差异率）。
- 重大差异项的详细分析。
- 盘点过程中发现的管理问题。
- 针对性的改进措施和建议，并指定责任部门和完成期限。
2.4.3 落实改进措施
- 相关责任部门需根据总结报告中的要求，制定具体的改进计划，并加以实施。
- 盘点项目组或财务部负责对改进措施的落实情况进行跟踪和验证。
第三部分：附则
3.1 盘点纪律
- 所有参与人员必须严格遵守盘点时间安排，不得无故缺席或迟到。
- 盘点期间，严禁弄虚作假、瞒报、漏报。
- 爱护物料，盘点过程中注意轻拿轻放，防止损坏。
- 遵守安全操作规程，注意人身和设备安全。
3.2 文件管理
所有与盘点相关的资料，包括盘点计划、盘点卡、汇总表、差异报告、审批单、总结报告等，均需由财务部统一整理归档，至少保存三年。
篇三：《库存盘点管理制度》
第一条：战略总则——为何盘点？
1.1 核心目的：本制度的核心目的并非仅仅是“对账”，而是将库存盘点视为一项战略性的资产管理与风险控制活动。其根本目标在于通过周期性的数据校准与问题诊断，驱动整个供应链体系的持续优化，保障公司资产安全，提升资本回报率。
1.2 管理哲学：我们信奉“数据驱动决策”的管理哲学。不准确的库存数据是“垃圾输入，垃圾输出”（GIGO）的根源，会导致错误的采购、无效的生产和失信于客户。因此，盘点是净化数据源头、保障决策质量的基石。
1.3 适用层级：本制度不仅是仓储与财务部门的操作指南，更是各业务部门（生产、销售、采购）必须理解并协同的管理框架。库存准确性的责任是跨部门的。
第二条：责任矩阵——谁来负责？
为打破部门壁垒，建立全流程的库存准确性责任体系，特设如下责任矩阵：
2.1 库存资产所有者（Asset Owner）：财务总监。对公司库存资产的总量、价值、准确性及周转率负最终责任。负责审批重大的盘点差异处理方案，并推动跨部门的改进项目。
2.2 盘点流程负责人（Process Owner）：财务部经理。负责本制度的制定、维护与解释。牵头策划和组织公司级的全面盘点，监督盘点流程的合规性，并对盘点报告的质量负责。
2.3 现场执行总协调（On-site Coordinator）：仓储部经理。负责所有盘点活动的现场执行与资源协调。确保盘点前的准备工作（如5S）到位，组织仓储团队高效、准确地完成实物清点任务，并对一线盘点人员的操作质量负责。
2.4 数据完整性负责人（Data Integrity Lead）：相关业务部门经理（生产、采购、销售）。对其业务流程中产生的库存数据变动的及时性与准确性负责。例如，生产经理需对车间在制品的准确报告负责；采购经理需对在途物资信息的准确性负责。
2.5 独立监督者（Independent Auditor）：内审部或指定第三方。负责对盘点流程的公正性、合规性和结果的真实性进行独立审计与评估。有权在任何时间对任何库存进行突击抽查。
第三条：盘点方法论——如何盘点？
我们摒弃“一刀切”的盘点模式，采用基于风险与价值的差异化盘点策略。
3.1 ABC分类管理法：所有库存物料必须按ABC分类法进行动态管理。
– A类物料：占库存总金额70%-80%，但品种数量仅占10%-20%。此类物料是管理的重中之重。
– B类物料：占库存总金额15%-25%，品种数量占20%-30%。
– C类物料：占库存总金额约5%，但品种数量占50%-60%。
3.2 差异化盘点策略：
– 对A类物料：实施高频度的循环盘点。要求每周或每两周对所有A类物料完成一个盘点循环。盘点方式必须为“盲盘+财务监盘”，差异率目标必须控制在极低水平（如0.1%以内）。任何差异必须在24小时内调查清楚并上报。
– 对B类物料：实施中等频率的季度盘点。可采用抽盘与全盘结合的方式，由仓储部自盘，财务部按季度抽查不低于30%的品种。
– 对C类物料：实施低频率的年度全面盘点。盘点方式可适当简化，重点在于清点数量，防止长期积压和呆滞。
3.3 技术赋能：
– 条码/RFID技术：所有库存物料必须实现条码化管理。盘点优先使用扫描设备进行，以提高效率和准确性，减少人为错误。积极探索在A类物料上应用RFID技术，实现无接触、批量化的快速盘点。
– WMS/ERP系统：盘点流程与WMS（仓库管理系统）深度集成。系统应支持盘点任务的创建、分配，实时数据的采集与对比，以及差异的自动预警。
第四条：绩效与问责——结果如何应用？
盘点结果直接与部门及个人的绩效考核挂钩，以形成有效的激励与约束机制。
4.1 关键绩效指标（KPI）：
– 库存准确率（Inventory Record Accuracy, IRA）：定义为（盘点准确的物料项数 / 总盘点物料项数）× 100%。这是衡量仓储部门和相关业务部门工作的核心指标。
– 差异金额占比：定义为（盘点差异绝对值总金额 / 盘点库存总金额）× 100%。这是财务部门和管理层关注的核心财务风险指标。
4.2 考核与奖惩：
– 正向激励：
– 对于连续多个周期库存准确率达到卓越水平（如99.8%以上）的仓储团队及个人，给予公开表彰和物质奖励。
– 对于通过盘点发现重大管理漏洞并提出有效改进建议的员工，给予专项奖励。
– 负向问责：
– 设定差异容忍度：根据ABC分类，为不同类别的物料设定不同的差异容忍度。超出容忍度的差异，必须启动问责程序。
– 责任追溯：对于因个人失职（如收发货错误、单据处理不当、盘点作弊等）导致的重大盘亏，相关责任人需承担相应比例的经济赔偿，并视情节严重程度给予警告、降级等行政处分。
– 管理责任：若某区域或部门的库存准确率长期不达标，其部门负责人将被问责，并被要求提交整改计划。
第五条：持续改进机制——如何做得更好？
盘点不是终点，而是起点。每一次盘点都是一次对库存管理体系的“健康体检”。
5.1 差异根本原因分析（Root Cause Analysis, RCA）：
– 成立由财务、仓储、生产、质量等多部门组成的“盘点差异分析小组”。
– 对于所有超出容忍度的差异，必须运用鱼骨图、5Why分析法等工具，深入挖掘操作流程、系统设置、人员技能、管理政策等方面的根本原因，而不是停留在“点错了”、“看错了”等表面现象。
5.2 纠正与预防措施（Corrective and Preventive Action, CAPA）：
– 基于RCA的结果，制定详细的CAPA计划。
– 纠正措施是针对已发生问题的补救，如修改错误的BOM表、追回多发的货物等。
– 预防措施是针对潜在问题的防范，如优化仓库布局以减少错放、增加发货复核环节、对员工进行交叉培训等。
– 所有CAPA措施必须明确责任人、完成时限，并由内审部或盘点流程负责人跟踪验证其有效性。
5.3 知识库与培训：
– 将典型的盘点差异案例及其分析、处理过程，整理成内部知识库。
– 定期组织相关岗位员工进行培训，分享经验教训，宣贯最新的管理要求和操作标准，不断提升整个团队的库存管理能力。
第六条：制度的审查与修订
本制度并非一成不变。财务部作为流程负责人，有责任每年至少组织一次对本制度的全面审查，结合公司战略变化、业务发展、技术进步以及过往盘点实践中的问题，对制度进行必要的修订和完善，并报管理层批准后发布执行。
