在當今知識經濟時代，技術創新是企業核心競爭力的源泉。研發活動作為創新的核心，其投入的規模與效率直接決定了企業的未來。為此，建立一套科學、規範的《研發費用管理制度》至關重要。該制度旨在明確研發投入的預算、核算與管理流程，確保資金使用的合規性與效益最大化，有效激勵創新並控制經營風險。本文將提供多篇不同側重點的《研發費用管理制度》範文，以供參考。
篇一：《研發費用管理制度》
第一章 總則
第一條 目的
為規範公司研發活動的經費管理，提高研發資金使用效率，確保研發投入的真實性、準確性和完整性，保障公司技術創新戰略的順利實施，並符合國家相關財稅法律法規的要求，特制定本制度。
第二條 適用範圍
本制度適用於公司內部所有經批准立項的研發項目，涵蓋從項目預研、立項、實施、驗收到成果轉化的全過程中所發生的各項費用管理。公司全體參與研發活動的部門及人員均應遵守本制度。
第三條 基本原則
一、專款專用原則：研發費用應嚴格按照批准的項目預算執行，不得擠占、挪用。
二、預算控制原則：所有研發活動均需納入預算管理，嚴格控制費用支出，任何超預算支出需履行特殊審批程序。
三、歸集準確原則：研發費用的歸集應以獨立的研發項目為基本單位，確保各項費用能準確、合理地分攤至對應的項目，做到賬目清晰，核算規範。
四、效益評價原則：建立研發投入與產出的績效評價機制，定期評估研發項目的經濟效益和技術價值，作為後續資源配置的重要依據。
五、合規合法原則：所有研發費用的核算與管理，必須嚴格遵守《企業會計準則》及國家相關稅收法律法規的規定。
第四條 術語定義
一、研發活動：指公司為獲取、運用新的科學技術知識，或實質性改進技術、產品（服務）、工藝而持續進行的，具有明確目標的系統性活動。
二、研發項目：指經公司內部立項程序批准，具有明確的研發目標、研發團隊、起止時間和預算額度的具體研發任務。
三、研發費用：指公司在研發活動全過程中發生的，與之直接相關的各項支出。根據其性質，分為費用化支出和資本化支出。
第二章 組織架構與職責分工
第五條 管理架構
公司設立由總經理、技術總監、財務總監組成的研發管理委員會，作為研發費用管理的最高決策機構。日常管理由研發部與財務部協同負責。
一、研發管理委員會：負責審批公司年度研發戰略與預算總額；審批重大研發項目的立項與預算；對研發項目執行過程中的重大預算調整、終止等事項進行決策；審批研發費用資本化的確認。
二、研發部：作為研發活動的歸口管理部門，負責組織研發項目的立項申報、可行性論證；編制項目詳細預算；跟蹤項目進度，監控預算執行情況；組織項目驗收和技術成果鑑定；提供研發人員工時記錄、物料消耗清單等費用歸集依據。
三、財務部：作為研發費用的監督與核算部門，負責指導和審核研發項目預算的編制；設立研發費用輔助賬，對各項費用進行明細核算；審核研發費用的報銷、支付；定期出具研發費用執行情況分析報告；負責研發費用加計扣除等稅務事項的申報。
四、項目負責人：作為研發項目的直接責任人，負責在批准的預算範圍內組織實施研發活動；審核項目內各項費用的真實性、合理性；及時匯報項目進度和費用使用情況，對項目的費用控制和目標達成負責。
第三章 研發項目預算管理
第六條 預算編制
一、所有研發項目必須編制《研發項目預算書》。預算書應詳細列明項目總投資，並按費用類別、實施階段進行分解。
二、預算內容應至少包括：人員人工費用、直接投入費用、折舊費用與長期待攤費用、無形資產攤銷費用、設計費用、裝備調試費用、委託外部研究開發費用以及其他費用。
三、項目負責人根據項目任務書和實施方案，組織團隊成員進行預算編制，確保預算編制的科學性、合理性和準確性。
四、研發部對項目預算進行初審，財務部進行複審，提出專業意見後，提交研發管理委員會審批。
第七條 預算執行與控制
一、研發項目預算一經批准，即成為項目費用控制的依據，各項開支必須嚴格控制在預算額度內。
二、財務部根據批准的預算，為每個研發項目設立獨立的成本中心或項目代碼，用於費用的歸集和監控。
三、項目執行過程中，項目負責人應實時掌握費用支出情況。財務部按月度向研發部及項目負責人提供《研發項目費用執行情況對比表》。
四、當實際支出超出月度或季度預算的一定比例（如10%）時，財務部應發出預警，項目負責人需提交書面說明。
第八條 預算調整
一、因項目研究內容、技術路線發生重大變更，或因市場、政策等不可抗力因素導致原預算無法滿足項目需求時，可以申請預算調整。
二、項目負責人需提交《研發項目預算調整申請表》，詳細說明調整的原因、依據以及調整的具體內容和金額。
三、預算調整審批權限：
- 項目總預算內部，各明細科目間的調劑，若調劑金額不超過該科目預算的15%且不改變總預算，由研發部經理與財務部經理共同批准。
- 項目總預算增加，增幅在原預算10%以內的，由技術總監和財務總監批准。
- 項目總預算增加，增幅超過原預算10%的，需提交研發管理委員會審批。
四、未經批准的超預算支出，財務部有權拒絕支付，相關責任由項目負責人承擔。
第四章 研發費用歸集與核算
第九條 費用歸集範圍
研發費用主要包括以下幾類：
一、人員人工費用：直接從事研發活動人員的工資薪金、獎金、津貼、補貼、社會保險費、住房公積金等人工費用。以及外聘研發人員的勞務費用。
二、直接投入費用：研發活動直接消耗的材料、燃料和動力費用；用於中間試驗和產品試製的模具、工藝裝備開發及製造費；用於研發活動的儀器、設備的租賃費；樣品、樣機及一般測試手段的購置費；試製品的檢驗費。
三、折舊費用與長期待攤費用：用於研發活動的儀器、設備的折舊費；用於研發活動的房屋等經營租入固定資產的改進支出及其他長期待攤費用的攤銷。
四、無形資產攤銷費用：用於研發活動的軟件、專利權、非專利技術等無形資產的攤銷費用。
五、設計費用：為新產品和新工藝進行構思、開發和研製，進行工藝規程、技術規範、操作特性方面的設計等發生的費用。
六、裝備調試費用：主要為研發項目達到預定用途前，對工裝、設備、大型裝置進行的聯合試運轉發生的費用。
七、委託外部研究開發費用：委託境內外其他機構或個人進行研發活動所支付的費用。
八、其他費用：與研發活動直接相關的其他費用，如技術圖書資料費、資料翻譯費、專家諮詢費、高新科技研發保險費、差旅費、會議費、知識產權申請維護費等。
第十條 核算要求
一、設立“研發支出”會計科目，下設“費用化支出”和“資本化支出”兩個二級科目，並按研發項目名稱設立明細輔助賬。
二、人員人工費用：研發部需建立並維護《研發人員工時記錄表》，由研發人員按日填寫，項目負責人審核。財務部根據工時記錄表，將從事多個項目或兼顧生產經營的人員工資，按實際工時比例在不同項目及成本費用間進行合理分配。
三、直接投入費用：物料領用需填寫《研發項目領料單》，註明項目編號。財務部根據領料單據實歸集。
四、資產折舊與攤銷：財務部需建立《研發專用固定資產/無形資產清單》，明確標識用於研發的資產。對同時用於研發和生產經營的資產，根據研發部門提供的資產使用時間記錄，按比例計算並分攤折舊或攤銷額。
五、委託外部研發：必須簽訂正規的技術開發合同，並取得對方開具的合法有效票據。費用的80%計入委託方研發費用總額。
六、所有費用報銷憑證上必須註明對應的研發項目編號，經項目負責人、研發部經理審核後，再由財務部按公司報銷制度審批支付。
第五章 監督與績效評價
第十一條 內部監督
一、財務部定期對研發費用的歸集、核算情況進行抽查，確保原始憑證的合規性和費用分配的準確性。
二、公司內部審計部門應將研發費用管理納入年度審計計劃，對研發項目的預算執行、資金使用、會計核算的真實性和合規性進行專項審計。
第十二條 績效評價
一、項目結束後一個月內，項目負責人需牽頭編寫《研發項目總結報告》，其中應包含“項目費用決算與效益分析”章節。
二、效益分析應從技術成果、經濟效益、市場影響等多維度進行。
三、研發管理委員會依據總結報告，結合項目立項目標，對項目的整體績效進行評價，評價結果作為對項目團隊及個人獎勵、以及未來研發資源分配的重要參考。
第六章 附則
第十三條 本制度由公司研發管理委員會負責解釋。
第十四條 本制度自發布之日起施行。若與國家最新頒布的法律法規或會計準則有衝突，以國家規定為準。
篇二：《研發費用管理制度》
第一部分：總綱——我們的研發投資理念
1.1. 目的與哲學
本制度旨在為公司全體同仁提供一個清晰、高效、靈活的研發費用管理框架。我們堅信，研發是驅動公司增長的引擎，對研發的投資就是對未來的投資。因此，我們的管理哲學不是為了限制而控制，而是為了更好地賦能創新、加速成果轉化。本制度力求在保障財務合規與資金安全的基礎上，最大限度地簡化流程、信任團隊、激勵探索。
1.2. 核心原則
- 成果導向原則：我們衡量研發投入的最終標準是其產生的價值，包括技術突破、產品競爭力提升、市場份額擴大或成本顯著降低。費用管理應服務於這一最終目標。
- 敏捷預算原則：市場與技術瞬息萬變，我們採用滾動預算與彈性撥款相結合的方式，以適應研發過程中的不確定性，支持團隊快速響應變化。
- 授權與信任原則：我們相信奮鬥在第一線的項目團隊最了解實際需求。本制度將在明確的框架內，給予項目負責人充分的費用使用決策權。
- 透明與協作原則：所有研發費用的預算、支出與績效數據，應在相關團隊間（研發、財務、產品）保持高度透明，促進跨部門的無縫協作與理解。
1.3. 適用對象
本制度適用於公司所有被定義為“研發性質”的項目和活動，無論其規模大小、週期長短。從一個為期兩週的技術預研，到一項持續多年的核心平台開發，都應遵循本制度的核心精神。
第二部分：實踐指南——從預算到報銷的全流程
2.1. 研發項目的生命週期與資金流
- 階段一：創意與立項（“播種期”）
- 活動：任何團隊或個人均可提出研發創意。通過簡要的《項目提案書》闡述目標、預期價值、主要挑戰和初步資源估算。
- 資金來源：“創新種子基金”。這是一筆由公司預留的、無需詳細預算的靈活資金池，用於支持早期、高風險、探索性的想法。
- 審批流程：由跨部門的“創新評審小組”每月評審提案，通過即可獲得一筆小額啟動資金（例如，不超過特定金額），用於市場調研、原型設計、技術驗證等。流程簡潔，旨在快速驗證想法。
- 階段二：正式項目與預算（“成長期”）
- 活動：通過“播種期”驗證、或一開始就目標明確的較大型項目，進入正式立項階段。
- 預算編制：項目負責人需編制《項目任務與資源計劃書》，替代傳統的詳細預算表。重點是闡述需要“什麼樣的人，在多長時間內，需要哪些關鍵資源（如設備、軟件、外部合作）”來達成“哪些里程碑”。財務部門會協助將資源需求轉化為貨幣估算。
- 預算模式：採用“季度滾動預算”。項目組在每個季度末，根據當前進展和下一階段的計劃，更新並申請下一季度的預算。這給予了項目極大的靈活性。
- 審批流程：項目預算由技術負責人和產品線負責人聯合審批。對於超出特定總額的重大項目，需上報至公司管理層決策。
- 階段三：費用支出與控制（“日常澆灌”）
- 授權：項目負責人在其季度預算總額內，擁有對各項具體支出的完全授權。無需為單筆採購或費用反復申報。
- 費用類型：我們鼓勵一切有助於達成研發目標的合理支出。包括但不限於：
- 人力資源：團隊成員的薪酬成本。
- 工具與環境：雲服務、軟件許可、開發工具、測試設備。
- 學習與交流：購買書籍、參加技術會議/培訓、行業專家諮詢。
- 外部協作：外包測試、委託開發、與高校/研究機構的合作。
- 團隊激勵：項目里程碑達成後的團隊建設活動、加班餐飲等，我們認為這是保持團隊高昂士氣的必要投資。
- 報銷流程：“信任為先，抽查為輔”。鼓勵使用公司指定的費用管理軟件，通過手機客戶端上傳票據、簡要說明，項目負責人線上“一鍵批准”。財務部進行合規性後置審核和定期抽查，而非事前逐筆審批。
- 階段四：項目复盤與知識沉澱（“收穫與存儲”）
- 活動：項目結束或達成重要里程碑後，舉行項目复盤會。
- 報告：產出一份簡潔的《項目复盤報告》，重點不是羅列花了多少錢，而是回答：
- 我們最初的目標是什麼？達成了嗎？
- 實際投入（時間、人力、資金）與預期相比如何？偏差的原因是什麼？
- 我們學到了什麼？（技術上、流程上、管理上）
- 這次投入創造了哪些可見的價值？（如：新功能上線、性能提升XX%、專利申請、成本降低XX元）
- 財務結算：財務部根據复盤報告和項目期間的數據，完成項目的最終財務決算，並評估是否符合資本化條件，進行相應的會計處理。
第三部分：角色與職責——我們如何協同作戰
3.1. 項目負責人（“戰地指揮官”）
- 你是項目的“首席執行官”，對項目成果和資源使用負總責。
- 你的職責是：制定清晰的目標和路徑，組建和激勵團隊，做出資源使用的最佳決策，並確保項目進展透明。
3.2. 研發團隊成員（“核心戰鬥員”）
- 你是創新的執行者。你的職責是高效地完成研發任務，並對自己產生的費用（如個人報銷、工時記錄）的真實性、合理性負責。
- 我們鼓勵你主動提出能提升效率、節約成本的建議。
3.3. 財務夥伴（“戰略後勤官”）
- 財務部的角色是服務者、合作夥伴和風險守衛者。
- 職責包括：提供易於使用的工具和流程；協助團隊進行預算規劃；確保公司的財務數據準確合規；提供數據洞察，幫助項目和管理層做出更明智的決策。財務部不是“警察”，而是“導航員”。
3.4. 管理層（“總參謀部”）
- 管理層的職責是制定公司整體的技術與產品戰略，配置研發總體資源，並基於成果對重大研發投資進行決策。
- 他們相信並授權給團隊，同時也需要通過簡潔、高效的報告機制了解投資的回報情況。
第四部分：附錄——常見問題解答（FAQ）
- 問：我臨時需要購買一個軟件許可，預算裡沒有，怎麼辦？
- 答：如果金額不大，且在你的項目季度總預算內，你可以直接購買並報銷，只需在報銷事由中註明其對項目的必要性。項目負責人有權批准。這就是敏捷預算的體現。
- 問：我們團隊為了趕進度連續加班，點外賣的費用可以報銷嗎？
- 答：可以。我們認為保障團隊的戰鬥力是合理的研發投入。請在合理範圍內支出，並在報銷時簡要說明背景。
- 問：記錄工時太麻煩了，能不能簡化？
- 答：我們理解。對於100%投入單一項目的同事，無需填寫詳細工時，默認為全部工時投入該項目。對於跨項目的同事，我們正在引入更智能的工具，希望能簡化記錄過程，目前仍需你根據實際投入時間大致填寫，以保證成本分攤的合理性。
篇三：《研發費用管理制度》
主題：以項目為核心的精細化成本管控流程
引言
本制度旨在建立一個以單一研發項目為管理單元，貫穿其從立項到結項全生命週期的精細化費用管控體系。其核心目標是實現對每一個研發項目投入產出的精準度量與控制，確保資源向高價值項目傾斜，並為項目管理決策提供強有力的數據支持。
流程一：項目啟動階段——預算編制與審批
1.1. 發起與立項
項目發起部門需提交《研發項目立項申請書》，該申請書的核心是“商業價值與技術可行性論證”，必須清晰闡述項目的預期市場回報、技術壁壘、競爭優勢以及與公司戰略的契合度。
1.2. 成立項目組與預算責任制
項目一旦獲准立項，將立即任命一名項目負責人，並組建核心項目團隊。項目負責人是該項目預算的第一責任人。
1.3. 預算編制工具與方法
項目負責人需使用公司標準的《研發項目全面預算模板（WBS結構）》。此模板要求：
- 工作分解結構（WBS）：將項目目標分解為若干個可交付成果，再將可交付成果分解為具體的工作包。預算是基於最底層的工作包進行估算的。
- 基於活動的成本估算（ABC）：對每個工作包，詳細估算所需的人力（按不同崗位和級別的標準時薪）、材料、設備使用時間、外包服務等。
- 風險應對儲備金：在總預算中，必須明確列出一筆應對已知風險的應急費用（通常為總預算的5%-10%），其使用需觸發特定流程。
- 時間維度：整個預算需按月度進行分解，形成項目的現金流計劃。
1.4. 預算審批
- 項目組完成預算初稿。
- 財務部預算專員介入，對預算編制的合規性、數據的合理性進行審核和指導，協助項目組完善預算。
- 最終的《研發項目全面預算書》提交至項目審批委員會（由相關業務線、技術、財務的負責人組成）進行答辯和審批。審批通過後，該預算即被鎖定，並錄入財務系統。
流程二：項目執行階段——過程監控與動態調整
2.1. 費用歸集與實時跟蹤
- 唯一項目代碼：每個項目在財務系統中擁有唯一的代碼。所有與該項目相關的費用（報銷、採購、工時）在錄入時都必須關聯此代碼。
- 工時系統集成：員工工時填報系統與財務系統打通。員工填報的工時自動按預設的費率轉化為人工成本，計入對應的項目代碼下。
- 自動化報表：財務系統每週自動生成《項目預算執行偏差分析報告》，並推送給項目負責人、研發部門及財務部。報告直觀展示各WBS模塊的預算、實際支出及差異百分比。
2.2. 偏差管理
- 綠色區間（偏差 < ±5%）：正常執行。
- 黃色預警（偏差介於±5%至±15%之間）：項目負責人需在周報中對偏差原因進行文字說明，並提出糾偏措施。
- 紅色警報（偏差 > ±15%）：觸發強制審核流程。項目負責人必須提交《項目偏差專項分析報告》，並與財務部分析師、研發部門經理共同召開審查會議，確定問題根源並製定正式的《項目糾偏行動計劃》。
2.3. 變更控制流程
任何可能導致項目範圍、進度或預算變更的事項，都必須通過正式的變更控制流程。
- 提交《變更請求單》：詳細說明變更內容、原因、對預算和進度的影響。
- 變更影響評估：由項目負責人、核心技術人員及財務分析師共同評估變更帶來的連鎖反應。
- 分級審批：
- 不影響總預算和最終交付時間的內部調整，由項目負責人批准。
- 動用風險應對儲備金，由研發部門經理批准。
- 需要追加項目總預算的，重新回到“預算審批”流程，由項目審批委員會決策。
流程三：項目收尾階段——決算、評估與資產化
3.1. 項目完工與費用鎖定
項目負責人宣布項目主要研發活動結束後，財務部將凍結該項目的費用報銷與支付端口，確保所有已發生的費用完整入賬。
3.2. 編制項目決算報告
財務部牽頭，項目組配合，編制《研發項目財務決算報告》。該報告將實際總支出與最終版本的預算進行詳細對比，並對所有重大偏差進行最終解釋。
3.3. 資產核查與轉移
- 項目期間購置的專用設備、樣機、軟件等，由資產管理部門進行盤點、評估。
- 確定其後續用途（轉為固定資產、無形資產，或報廢處理），並辦理相應的資產轉移或核銷手續。
3.4. 資本化評估
由財務部、技術部組成的評估小組，嚴格按照企業會計準則，對項目成果進行評估，判斷其是否同時滿足以下條件：
- 完成該無形資產以使其能夠使用或出售在技術上具有可行性。
- 具有完成該無形資產並使用或出售的意圖。
- 無形資產產生經濟利益的方式，能夠證明其存在市場或內部使用價值。
- 有足夠的技術、財務資源和其他資源支持，以完成該無形資產的開發，並有能力使用或出售該無形資產。
- 歸屬於該無形資產開發階段的支出能夠可靠地計量。
若滿足，則將開發階段符合條件的支出轉為無形資產；若不滿足，則全部計入當期損益。
3.5. 項目後評價
在項目結束後的一段時間（如6個月或1年），由獨立的評估團隊（可以是戰略部或內部審計部）對項目的最終商業成功度進行評估，即“投入產出比（ROI）”分析，形成《項目後評價報告》，作為未來類似項目投資決策的重要歷史數據。
篇四：《研發費用管理制度》
第一章 總則：戰略導向與合規框架
第一條 制度宗旨
本制度是集團層面的綱領性文件，旨在為下屬各業務單元（子公司、事業部）的研發費用管理活動設定統一的指導原則、治理架構和核心管控要求。其目的在於確保集團整體的研發投資與戰略方向保持一致，實現資源在集團內部的優化配置，強化風險控制，並保證在合併報表層面研發費用處理的合規性與一致性。
第二條 適用範圍與層級
本制度適用於集團總部及所有控股子公司。各子公司應在本制度的框架下，結合自身業務特點和規模，制定更為詳細的實施細則或操作流程，並報備集團財務部與科技管理部。
第三條 核心管理原則
- 戰略一致性原則：所有重大研發投入必須與集團及所在業務單元的年度和中長期戰略規劃緊密掛鉤。
- 分級授權原則：集團明確劃分不同層級、不同金額研發項目的審批權限，實現權責對等。
- 全生命週期管理原則：要求對研發項目從概念提出到成果產業化的全過程進行追踪管理，而非僅關注研發階段。
- 風險與收益平衡原則：鼓勵前瞻性、突破性研究，同時建立機制以識別、評估和管理高風險項目。
- 標準化核算原則：集團統一制定研發費用的會計核算政策和科目體系，確保各單位數據的可比性和合併的準確性。
第二章 治理架構與權責劃分
第四條 集團層面治理機構
- 集團戰略與投資委員會：作為最高決策機構，負責審批集團級重大戰略性研發項目（如定義為投資額超過特定巨大金額，或涉及跨業務單元協作的平台級項目），審批集團年度研發總預算。
- 集團科技管理部：負責集團整體技術戰略規劃，組織評審集團級和跨單元的研-發項目，對各子公司的技術路線和研發活動進行指導和監督。
- 集團財務部：負責制定全集團統一的研發費用財務管理政策和核算標準，審核集團年度研發預算彙總，監控各子公司預算執行情況，並負責合併報表層面的研發費用披露與稅務籌劃。
第五條 子公司層面治理架構
- 子公司總經理/管理層：對本單位的研發活動和費用管理負總責，負責審批權限範圍內的研發項目和預算。
- 子公司研發部門：負責本單位研發項目的具體規劃、實施與管理。
- 子公司財務部門：負責執行集團的財務政策，對本單位研發費用進行詳細核算、監督和報告。
第六條 權責矩陣（文字描述）
- 項目立項：
- 集團級戰略項目：由子公司或集團科技部發起，集團科技部初審，集團財務部複審，最終由集團戰略與投資委員會批准（批准：戰略委員會；負責：發起單位；諮詢：科技部、財務部）。
- 子公司重大項目（金額介於A與B之間）：由子公司研發部門發起，經子公司管理層批准後，報集團科技管理部與財務部備案（批准：子公司管理層；負責：子公司研發部；告知：集團科技部、財務部）。
- 子公司常規項目（金額小於A）：由子公司根據其內部制度自行審批（批准/負責：子公司內部）。
- 預算管理：
- 年度總預算：各子公司編制年度研發預算，報集團財務部彙總審核，集團戰略與投資委員會批准集團總盤子（批准：戰略委員會；負責：子公司；審核：集團財務部）。
- 預算調整：涉及增加總預算的調整，需按立項審批的原路徑重新審批。
- 會計核算與報告：
- 政策制定：由集團財務部負責制定與解釋（負責：集團財務部）。
- 日常核算：由子公司財務部負責執行（負責：子公司財務部）。
- 月度/季度報告：子公司財務部需按集團統一模板，向集團財務部提交研發費用執行報告（負責：子公司財務部；接收：集團財務部）。
第三章 核心管控要求
第七條 研發項目庫管理
集團建立統一的“研發項目信息庫”系統。所有經批准的研發項目（不論級別）的核心信息，包括項目目標、負責人、起止時間、總預算、關鍵里程碑等，都必須錄入該系統，實現集團層面對所有研發活動的透明化視圖。
第八條 預算剛性與彈性結合
- 剛性控制：各子公司年度研發費用總額不得突破集團批准的預算上限，除非履行正式的追加程序。
- 內部彈性：在總額不變的前提下，允許子公司根據實際情況，在不同項目間靈活調劑部分資金（例如，不超過項目預算的10%），但重大調劑需報備集團。
第九條 統一的費用歸集標準
集團財務部下發《研發費用核算細則》，對第九條中列舉的各類費用（人員人工、直接投入等）的定義、核算憑證要求、分攤方法（特別是共用人員和資產的分攤）做出統一、詳細的規定，各子公司必須嚴格遵從。
第十條 資本化決策流程
- 子公司初判：項目達到預定可使用狀態時，由子公司技術與財務部門共同出具《研發支出資本化初步判斷意見書》。
- 集團复核：對於達到一定金額標準的資本化事項，子公司需將《意見書》及相關證明材料（如技術鑑定報告、市場分析報告等）上報集團財務部。
- 最終確認：集團財務部對材料進行复核，必要時可組織專家進行評審，最終出具確認意見。此舉旨在確保集團內資本化標準的一致性，防止利潤操縱。
第四章 監督、審計與評價
第十一條 定期監控與報告
集團財務部與科技管理部按季度聯合發布《集團研發投入分析報告》，從戰略匹配度、預算執行率、項目進展、跨單位協同等多個維度對集團整體的研發情況進行分析，並向管理層匯報。
第十二條 專項審計
集團內部審計部門應將研發費用管理作為年度審計的重點領域，定期選取部分子公司進行專項審計，檢查其對本制度及自身細則的遵守情況，審計結果直接報告集團審計委員會。
第十三條 集團層面的績效評價
集團不僅關注單個項目的成功，更注重研發投資組合的整體回報。每年，由集團科技管理部牽頭，對各子公司過去數年的研發投入與其業務增長、利潤貢獻、市場地位提升的相關性進行宏觀評價，評價結果將影響下一年度對該子公司的研發預算額度分配。
第五章 附則
第十四條 本制度由集團總部負責解釋和修訂。
第十五條 本制度的實施情況將納入對各子公司負責人的年度績效考核。
